La tua Azienda è resiliente ?

 

Gli antichi connotavano il gesto di tentare di risalire sulle imbarcazioni rovesciate con il verbo resalio (resilienza).

Il termine " resilienza " è notoriamente utilizzato in metallurgia per indicare la capacità di un metallo di resistere a forti sollecitazioni impulsive. Da anni è in uso anche in psicologia per identificare la capacità di un individuo di far fronte, in maniera positiva, ad eventi traumatici.

 

La resilienza per un'Organizzazione è invece la capacità di Prevenire, Rispondere, Adattarsi e Riprendersi al verificarsi di eventi avversi che compromettono la capacità del business di fornire prodotti-servizi.

 

Il contrario di Resilienza è Fragilità  -  La Tua Organizzazione è resiliente o fragile?

Prenderti una pausa caffè, analizza per macro insiemi la Tua Azienda e datti la risposta.

 

Di seguito riporto un articolo pubblicato ai primi di febbraio dal BSI - http://www.bsigroup.com/it-IT/Chi-siamo/Media-Center/News--eventi/Rischio/ riguardante una ricerca commissionata dalla stessa BSI e recentemente rilasciata dall’EIU (Economist Intelligence Unit) sul grado di resilienza delle aziende nel mondo che riporto integralmente.

 

<< Solo un terzo degli intervistati (29%) è certo che la propria organizzazione abbia pratiche di resilienza completamente integrate nel proprio business e meno di metà (44%) prevede di metterle in atto nell’arco di tre anni. Questi sono i numeri, nonostante l’88% dei manager intervistati veda la capacità di resilienza come una priorità per la propria organizzazione e la ritenga indispensabile per una crescita nel lungo periodo (80%).

Lo studio “Organizational resilience: Building an enduring enterprise”  evidenzia come le maggiori difficoltà nel raggiungere un’adeguata capacità di resilienza siano legate alla mancanza di consapevolezza e di conoscenza, allo scarso coinvolgimento della leadership e alla tendenza delle aziende a considerare gli eventi solo nel breve periodo. Resistenza culturale e visione “a silos” sono altri due fattori che creano punti di debolezza e colli di bottiglia all’interno dell’organizzazione. Il 39% dei dirigenti d’azienda sostiene di fare il possibile per assicurare le misure essenziali di resilienza: sicurezza delle informazioni, efficienza della supply chain e corporate governance.

 

Solo un’organizzazione europea su cinque (19%) è riuscita ad integrare pienamente processi di resilienza, mentre in Nord America la percentuale è del 37% e nella regione Asia Pacific del 34%. A livello mondiale un terzo (33%) delle organizzazioni ha processi di resilienza integrati nelle attività di business, di cui un quarto (26%) con ricavi inferiori a 500 milioni di dollari. Sono infatti le aziende più piccole quelle che fanno più fatica ad implementare processi di resilienza, a causa della mancanza di tale cultura, mentre le aziende di vaste dimensioni denunciano problemi di ordine economico e difficoltà ad investire in attività di disaster recovering.

 

Significativo è il fatto che organizzazioni “storiche”,  sul mercato da diverse decine di anni, vedono una stretta connessione tra resilienza e crescita a lungo termine.

 

 Il report definisce la resilienza come il motore del successo aziendale, perché evitare guasti operativi rappresenta un importante fattore strategico. Il 61% degli intervistati ritiene che la capacità di resilienza sia un vantaggio competitivo e vede un legame molto forte tra gli investimenti in questo campo e le performance finanziarie a lungo termine.

 

La vera resilienza viene dalla capacità di adattamento della strategia aziendale in tutti gli aspetti del business. Howard Kerr, Chief Executive di BSI commenta:"Trovarsi oggi in un mondo in continua evoluzione e in rapido movimento richiede alle aziende di essere agili, robuste e adattabili per superare la prova del tempo. Il fatto che due intervistati su tre ritengano che le proprie organizzazioni possano fallire questa prova, dimostra quanto queste strutture aziendali siano fragili e vulnerabili. Ciò è ulteriormente rafforzato da esempi di alto profilo che appaiono regolarmente in tutto il mondo".

Il report identifica sei caratteristiche chiave delle organizzazioni resilienti:

  1. Approccio proattivo -  adattarsi prima di essere costretti a farlo
  2. Leadership - il supporto di tutta l’organizzazione, a partire dal CEO nell’implementazione dei processi di resilienza
  3. Risposta ai cambiamenti - capacità di interpretare le richieste del mercato
  4. Forte cultura aziendale - inclusività e riconoscimento delle responsabilità e del contributo di ognuno al business
  5. Focus - una visione chiara di obiettivi e identità
  6. Visione a lungo termine - non limitarsi a soddisfare soltanto obiettivi finanziari di breve periodo

Victoria Tuomisto, autrice del report dell’EIU conclude: "L'apparente divario tra l'intenzione e l'azione di approccio delle aziende verso la resilienza suggerisce che le imprese si trovano ad affrontare una serie di sfide nell’integrazione di tali processi in un mercato mutevole e vario. Ma un’organizzazione resiliente per definizione - conclude -  è quella che è sempre in movimento e che si adatta: non c'è mai un 'traguardo' quando si tratta di attuare una politica di resilienza " >>

 

Sei riuscito a stabilire se la Tua Azienda è tendenzialmente resiliente o fragile ?

Nel caso Tu abbia curiosità o necessità di approfondire l'argomento mi puoi contattare.

 

Ti lascio con una metafora che ben sintetizza lo stato attuale della Resilienza Organizzativa

 

Tutti gli organismi viventi, di fronte agli stimoli ambientali, si adattano o muoiono: gli unici che contemplano una terza possibilità, quella di auto-commiserarsi, sono gli esseri umani.      (di P. Trabucchi - psicologo sport estremi)

  

 

Formazione 2016 su Business Continuity

  

Appuntamento per il mese di marzo con l'edizione del " Corso base in Business Continuity: progettare la continuità nei processi produttivi " in calendario per il 23-24-25 marzo 2016 che sarà realizzata presso la sede di Proxyma a Vicenza.

L'obiettivo del corso è quello di fornire gli elementi base necessari per strutturare un modello organizzativo (con riferimento alle best practice del Business Continuity Institute e le normative della famiglia ISO 22300) che tenga conto dei processi, della loro iterazione, delle risorse, dei rischi connessi alle interruzioni, rispetto alle strategie e agli obiettivi aziendali.

 

Durante il corso verrà svolto un caso di studio guidato che consentirà al partecipante di mettere subito in pratica i principi illustrati durante le spiegazioni teoriche.

 

A conclusione del corso il partecipante sarà in grado di impostare un sistema di continuità operativa secondo la norma ISO 22301 e le indicazioni delle best practice del Business Continuity Institute.

 

Il corso è rivolto a Risk Manager, IT Manager, Business Continuity Manager, Responsabili Sicurezza, Process Owner, Quality Manager.

 

Per dettagli sul programma e scheda di iscrizione cliccare qui: http://proxyma.it/servizi/corsi.php

 

 

BCI (Business Continuity Institute) Italian Forum 2015

 

il 17 novembre si è svolto a Milano il 2° convegno annuale del BCI Italian Forum. L'incontro ha avuto come focus due tavole rotonde incentrate sul tema:

 * Circolare 285/15 (ex 263/06) Bankit, Direttiva 2009/138/CE “Solvency II” e Regolamento ISVAP n. 20/2008 - Sfide per la Continuità Operativa del Mondo Finanziario e Assicurativo

 

* Norma ISO 22301:2012 & BCI Good Practice Guidelines - Il Valore Aggiunto di un Sistema di Gestione della Continuità Operativa conforme a Standard e Best Practice Internazionali

 

Dagli interventi sono emerse interessanti spunti di riflessioni, che, riportando le parole di Susanna Buson (moderatrice della 1° tavola rotonda) devono essere "cibo per la mente" per far crescere la cultura della business continuity.

 

Seppur decontestualizzati, di seguito riporto alcuni elementi emersi nelle due tavole rotonde.

  • Norme e regolamenti devono essere un aiuto all'Organizzazione e nonl'obiettivo per assicurarsi la continuità di fornitura.
  • La misurazione della sensibilizzazione/consapevolezza sulla BC può avvenire inserendo nella scheda di valutazione annuale anche gli elementi di BC (oltre a quelli std e sulla safety).
  • Essendo la BC un elemento trasversale all'azienda diventa indispensabile l'utilizzo di una terminologia comune (con riferimento alla norma ISO 22301).
  • Implementare un progetto di continuità operativa richiede di mappare e analizzare l'Organizzazione per "processi" (il lavorare per silos è dispendioso sia a livello di energie sia a livello economico); - Inoltre occorre tener ben presente due aspetti: quello strategico del Top-Management e quello della cultura aziendale.
  • Si è parlato anche di costi, o meglio di investimento poiché tutti hanno convenuto che "è un costo non avere un Sistema di Gestione di Business Contunuity" - Una delle sfide maggiori per il Business Continuity Manager sarà quella di "fare di più a parità di costo" (cioè essere più efficienti).
  • Nelle PMI, è emerso che la difficoltà maggiore è creare al proprio interno figure/ruoli dedicati alla BC.

In riferimento alle ultime tre affermazioni evidenzio che implementare un progetto di continuità operativa aziendale consente di razionalizzare i processi aziendali con una conseguente riduzione degli sprechi (minor costi sostenuti dall'Organizzazione) - Diventa pertanto utile (o meglio indispensabile) farsi supportare da un professionista con comprovata esperienza e possibilmente certificato. Questi due elementi sono una prima discriminante fra l'essere un "espertone" di BC o un professionista qualificato e certificato.

 

Nella giornata piacevole sorpresa fattami dal board del BCI Italian Forum è stato ricevere una targa riconoscimento con la seguente motivazione:

"la passione e costanza con cui ho portato i miei contributi sugli argomenti di Business Continuity trattati nell'anno all'interno del forum".

C'è ancora tanto da fare, per chi volesse entrare a far parte di questa comunità può iscriversi al forum www.thebci.it/

 

di seguito l'intervista https://youtu.be/QnNizjhzpHQ